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海外特大橋屬地化勞務自營管理實踐
發布時間:2019/1/22  瀏覽次數:312 次  來源:莫桑比克SAVE河大橋項目  作者:李冰


勞務模式選取及配套的管理對海外項目的經營優劣影響巨大。莫桑比克馬普托大橋以680米的主跨徑位列非洲懸索橋第一,公司承擔了大橋北錨碇、北塔、北引橋及北接線施工任務。項目探索采用勞務自營+屬地化管理模式,組成中方管理人員+中方工班長+當地員工的實施團隊,取得了較好的效果。在此總結經驗,和大家交流分享。


一、勞務自營模式優勢顯著

馬普托大橋項目混凝土結構物種類多樣、施工技術含量高、專用設備多。非洲當地普遍缺乏滿足要求的技術工人,更沒有可用的勞務隊伍資源。直接采用國內常用的勞務分包模式和引進成熟的勞務隊伍實際已證明在海外項目“水土不服”。

經過項目探索實踐證明,在非洲當地人力資源技能水平不高,征拆環境復雜,所在國政府勞工政策有空間的情況下,施工全過程采用“勞務自營+屬地化”模式是唯一選擇,可在保證施工效率的同時最大程度降低并控制勞務成本,新項目前期策劃中應著重開展勞工法律政策調研,制定可行的施工勞務模式組織模式。

具體來說,特大橋勞務自營模式有以下五個方面明顯優勢:

1.鍛煉并提高項目團隊技術和管理能力;

2.按需調配各部位人員,靈活高效;

3.充分提高當地工人用工比例,不斷提升屬地化管理水平;

4.杜絕窩工索賠現象發生,成本風險可控;

5.擴充海外自有技術管理干部和技術人才儲備。

分析項目實踐數據,勞務自營前后,效率和效益顯著提升,比如主塔墩身鋼筋綁扎從90公斤/工日提高到360公斤/工日,塔身施工從14天/節縮短至6天/節,一般鋼筋制作從140kg/工日提升至300kg/工日;當地工人用工比例也提高3倍以上,最高的主塔鋼筋施工當地工人比例提高了4倍;屬地化用工程度大幅提高,中方勞工數量顯著降低,實際整體勞務費用比策劃費用大幅降低。


 二、勞務自營模式管理模式要點

 建立健全管理制度。相對于國內項目常規的分包管理模式,勞務自營我們來說是一項新的課題,必須事前建立健全相關的管理制度。項目經過2年半的時間探索和優化,馬普托項目形成了《中方勞務人員用工合同》、《中方勞務人員進、退場及休假管理辦法》、《中方勞務人員考勤表、工資表》、《中方勞務人員生活及勞動紀律條例(警告信)》、《中方勞工月度工作考核評定表》、《塊段、節段班組承包目標責任書》等一整套較為成熟行之有效的管理制度體系,對中方勞務人員的招聘、進退場、考勤、激勵約束、薪酬、考核評價、休假等日常工作生活行為進行全面管理。

 以工班長為核心的歸屬感和文化認同。建設勞務自營模式下,培養選定的中方工班長成為現場實施管理“承上啟下”的關鍵環節,是項目管理思路和管控要求落地的關鍵力量。讓中方人員,尤其是工班長建立強烈的歸屬感和文化認同是勞務自營管理核心工作。文化認同和歸屬感的建立要融入日常工作生活之中,在點滴之處開展情感的“關懷、融合”。主要方式是:安排全部現場主管和技術員與工人“同吃同住”。具體是:關注每一名中方員工生活需求和思想波動,切實加強餐飲和住宿條件改善,關注工人疾苦,生病時第一時間送醫;務必嚴肅技術員生活中對待工人“平等、尊重和理解”的思想道德教育,引導用工人的語言和思維與其交流,對于生活困難必要時項目提前支付部分薪資,盡全力解決工人提出的迫切困難需求;按班子領導建立責任工區負責制,各工區建立微信群,堅持開展工人和管理人員一體的項目節假日文娛、聚餐團體活動,聚心凝力。通過日積月累的不懈努力堅持,形成了歸屬感、認同感較強的團隊工作氛圍。項目各重大工期節點均如期完成,取得了較為理想的經營效果。

 轉變基層技術干部的工作作風,解放思想,配套開展技術人員講技術活動,深挖技術骨干專業潛力。特大橋勞務自營模式對現場技術管理干部的素質、技術、管理綜合能力要求高。技術和管理干部既要有能夠良好的溝通解決問題的情商能力,又要有能讓工人信服、態度端正的技術素養能力,方能叫多數工人佩服從而良好配合項目經理部的管理。為此,項目部持續開展了“解放思想大討論”“技術干部講技術活動”。在思想意識方面上下形成統一,在技術方面實時總結提高取得了很好的效果。

 通過持續的技術干部講技術活動,補齊了原來現場技術人員的短板。技術學習應用能力、經驗總結能力、表達能力和學以致用的能力得到了提高,同時也提高了項目技術管理干部對技術質量管控活動的參與度和參與熱情,技術討論氛圍日漸濃厚,現場施工進度和質量也明顯改觀。

 持續推進標準化屬地員工管理工作。馬普托大橋項目通過4年以來不斷探索和總結,圍繞“中-莫工人融合”這一目標累積了一套成熟的適應特大型橋梁復雜構造物施工管理的當地人員屬地化管理辦法,形成了包括從公開招聘、合同簽訂、教育培訓、崗位責任、薪酬待遇、工資結算、培訓教育、勞動保護、生活管理、文化活動、休息休假、合理訴求、違紀處理、解除合同、黑名單等一事一表的一系列規范化、標準化、系統化管理制度及操作體系流程。這些工作成果為項目實現安全進度成本管控目標提供了堅實保障。

2017年全年大干期間項目經理部峰值聘用中方工人280名,累計招聘4045名當地員工,解聘2809人,2017年峰值在場當地勞工1361人,項目未曾發生罷工事件,采用上述管理模式及辦法,中莫工作配合默契,效率不斷提高,經營效果顯著。


 三、兩個配套模式進度產值雙實現

 持之以恒開實、開好“月度生產例會”。月度生產例會是一項常規做法,但關鍵在于做實、做好,做長久。馬普托大橋項目堅持每月25日定期召開生產例會,作實的方法是:會前按照項目標準例會材料模版、在策劃修訂版以及季度修訂后總體工期計劃控制下,由各部門、各工區更新會議材料,經主管領導審核,提前一天發放至主要管理干部手中事前消化理解。會上,充分討論實現月度生產目標的制約條件和資源配置,制定科學嚴肅的目標計劃。會后下達會議紀要及產值計劃,各部門嚴格遵照執行并考核。

 生產例會的持續嚴肅實施,現場有效管控,有力保障了3年以來項目部各月均較好地完成了上報、下達的產值計劃。

 堅持不懈開展“產值日報”工作。為實時動態監控月度產值目標實現進度情況,項目推行了“產值日報”制度。產值日報客觀上要求工區將經理部生產例會制定的月度目標按“周-天”分解。工作按規定格式上報當日完成工作,由合同部每晚計算匯總,形成書面照片和文字描述記錄,在項目部進度產值群中通報當日產值及月度目標完成百分比,以日保周,以周保月,實現“執行-監控-調整-執行”總體計劃管理策略,從而確保完成月度產值計劃。在3年時間里,該項工作風雨無阻,為經營管控總體目標的實現提供的技術保障,同時也很好地積累了項目實施過程詳細的生產記錄資料。


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